Verandermanagement is moeilijk, heel moeilijk. De principes zijn makkelijk, de uitvoering niet.
Deze blog gaat over de principes en waarom ze dus moeilijk zijn toe te passen.
De theorie
De theorie van verandermanagement zegt dat voor goede verandering in een bedrijf of organisatie er een aantal stappen zijn:
- Er moet een noodzaak en urgentie zijn
- Meerdere mensen moeten inzien dat de verandering nodig is en helpen de verandering door te voeren
- Er is een verandervisie nodig
- Communiceer de verandervisie
- Verwijder obstakels
- Zorg voor korte termijn winsten
- Bouw voort op de verandering
- Veranker de verandering
Simpel toch?
Verandermanagement in de praktijk
Noodzaak en urgentie
Is er wel een noodzaak en urgentie? Het gaat toch goed? Er wordt toch winst gemaakt? Waarom moeite doen om te veranderen?
En helaas: er zijn ook veel managers die veranderingen doorgevoerd hebben die niet hielpen, of waardoor het juist minder goed ging. Dubbel erg: en veel energie gestoken in verandering en dan nog slechter af zijn. Voorbeeld hiervan zijn vele ‘agile transformaties’. Bedoeld om sneller en klantgerichter te werken, maar vaak mislukt (zie deze site).
Meerdere mensen moeten inzien dat de verandering nodig is en helpen de verandering door te voeren
Een nieuwe topman? Vaak gaat die de zaak veranderen. Soms is het nodig, soms pakt het totaal verkeerd uit, omdat hij de enige is.
Patronen die je ziet bij deze mislukkingen
- Te snelle verandering zonder draagvlak
- Verlies van kernklanten (J.C. Penney)
- Verkeerde strategische gok (Nokia, HP)
- Cultuurproblemen (Uber, WeWork)
- Overnames zonder integratieplan (Yahoo, HP)
Verandervisie
Verandering moet, maar hoe? En is het de goede verandering die gaat werken?
Bekende mislukkingen die verschillend lijken, maar dezelfde kernproblemen hebben :
- Geen duidelijke keuze (Kodak, Nokia)
- Te veel strategieën tegelijk (Yahoo)
- Visie niet vertaald naar uitvoering (GE)
- Geen aansluiting bij klantbehoefte (JCPenney, Quibi)
- Slechte communicatie intern/extern (bijna allemaal)
Communiceer de verandervisie
Iedereen die een verandering heeft meegemaakt weet het: goede of slechte communicatie is alles. Zowel intern als extern.
Verwijder obstakels
Typische “niet-opgeloste obstakels”:
- Legacy IT/systemen blijven leidend
- Middenmanagement dat verandering vertraagt
- Cultuur van angst of politiek
- Onduidelijke verantwoordelijkheden
- Oude KPI’s die nieuw gedrag tegenwerken
En nog veel meer. Signaal hiervoor is dat management roept dat er verandert moet worden, maar vervolgens niet helpt om dit te realiseren als het er op aan komt. Dit is dubbelerg: het schiet in op, en vertrouwen in verandering ebt zo snel weg als management wel praat, maar niet de daad bij het woord voegt.
Zorg voor korte termijn winsten
Korte termijn winsten werken als een katalysator. Iedereen ziet dat het kan en gaat het voorbeeld volgen.
Goede quick win:
- Snel zichtbare resultaten (geen lange wachttijd)
- Symbolische waarde (cultuurverandering zichtbaar maken)
- Breed communiceren (iedereen moet het zien)
- Belonen van gewenst gedrag
Quick wins werken alleen als ze:
- Echt relevant zijn (geen “nepsuccessen”)
- Aansluiten op de lange termijn strategie
- Niet ten koste gaan van structurele verandering
De verleiding is groot om alles als succes te verkopen; de nepsuccessen. Deze werken echter eerder tegen dan mee.
Bouw voort op de verandering
Een van de grootste management valkuilen: de quick win is er, dus nu gaat het wel verder zonder aandacht, en we kunnen door naar het volgende. Nee dus. Na de quick win is het doorzetten en verder doorvoeren. Dit blijft veel energie kosten.
Veranker de verandering
Kenmerken van organisaties die verandering goed doorvoeren en overal hebben verankerd:
- Gedrag veranderen, niet alleen plannen (cultuur en routines)
- Systemen aanpassen (beloning, processen, structuur)
- Consistent blijven over meerdere jaren
- Leiderschap tonen én voorbeeldgedrag laten zien
- Verandering koppelen aan dagelijkse praktijk